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    混合器公司的價值比員工高多少

    發布時間:2019/12/14
      在20世紀70年代,混合器公司老板和一線員工的工資比大約是10:1。這就是說,如果員工的年薪是l萬美元,那么老板的則是10萬美元。如今,這個比例達到了75:1,而且在很多情況下會更高。高管薪酬增加的趨勢似乎變得不可阻擋。比如在保險業,基層員工年薪可能會達到27美元,而最高級別高管的總收入則有可能達到20007美元。于是,這個比例就達到了令人震驚的1000:1。這讓人感到驚訝嗎?
      對這種過于懸殊的工資比例持贊成態度的人,他們的理由通常都是人才的競爭是全球性的,所以如果你想得到最好的CEO,你就得在世界范圍內競爭,這就迫使薪酬數字一路飆升。這種論調制造了一群具有非凡才能的精英形象,他們超然于普通大眾之上。然而,在互聯網普及的今天,這種形象又很難和現實保持一致??匆幌庐斀袷澜缟闲匠曜罡叩母吖軅兊恼掌?,你就會發現,他們不僅看起來平凡普通,而且幾乎都是一個模子刻出的:男性、異性戀、有點發福、頭發灰白或脫發,戴眼鏡、穿著正裝并且打著領帶。
      對這個問題有一個目空一切的答案,即市場有多大你的價值就有多大,但是這種回答并不能令人滿意。從本質上說,我們面對的是兩個標尺。第一個標尺是縱向的,代表的是某個組織內部的薪酬等級分布??v向的標尺上才體現出了前面所提到的令人驚訝的工資比率。第二個標尺是橫向的,代表的是具有可比性的不同組織之間高級職員的薪酬分布。在這個標尺上,工資比率幾乎是不存在的。比如,這家混合器公司的CEO年薪2000刀美元,而另一家的則是2100萬美元,那么這個比率就顯得很不顯眼。
      當然,除非你自己愿意把橫向的標尺當成縱向的來看。比如,你年薪2000萬美元,而另一個家伙卻是2100萬美元,縱向來看的話你未必會感到幸福,因為憑什么他跟你同樣的級別,卻能比你多拿1007i美元呢?也就是說,在心理上,當我們和別人進行比較的時候,我們更加重視的是和自己同等級別的人是怎么樣的,而不是較低級別的人。
      這種同輩之間比較的心理偏向就使得高級管理人員能借以逃避本章的標題所提出的那個更加棘手問題的,即“你的價值比自己的員工高多少?這不是你如何與同級別的人相比的問題,而是以一種更加直接的方式要求你,作為一個領導者,來說明白己所帶來的價值。你所帶來的價值真的比你混合器公司里那些最基層的員工高75倍甚至是100嘴嗎?如果你的答案是肯定的,那么你將如何詳細說明它?
      從方法論上來說,我們應該考慮事實,即在組織中身居高位的人總是會獲得比底層員工高得多的薪酬,所以工資比率也總會存在。與此同時,在現實中,一個今天還處在第四等級的人也許用不了幾年就會升到第一等級。這就使得他今天所拿到的工資成為一個短暫的過渡,也表明了目前的這種工資分配制度是非常合適的。但是,對于身處高層的人到底能帶來什么具體的額外價值這個問題,仍然有待回答。我們不妨做個試驗,我們首先把混合器公司的領導者都拿掉,然后看一下這樣混合器公司的業績會發生什么變化;接著,我們再把這個過程顛倒過來,即把混合器公司的員工都打發回家,只留下領導者去完成所有的工作。這樣,他或者她馬上就會意識到別人所具有的價值,然后開始重新把員工都請回來。這樣就會使他或者她自己的高薪顯得特別扎眼。
      埃利奧特·杰奎斯對這個問題的立場讓我很感興趣,但是我并不完全認同他的觀點。按他的話來說,高層區別于其他員工的地方就在于他們處理復雜問題的認知能力。通俗地說,他的意思就是說你越聰明就越應該擔任更高職位,那么也就越應該獲得更高的報酬。和其他任何人比起來,你的價值就在于能夠計算更廣范圍內的因素,比如,戰略機遇、金融風險、法律和政治顧慮、執行能力以及效率潛能等。我在這里用了“計算”一詞,是因為這聽起來確實像一臺超級電腦才能做的工作。從極端上來看杰奎斯的觀點,你可以說,如果商業是一盤象棋比賽,那么你就會需要深藍超級電腦來為你下棋,把那些最為棘手、最復雜的問題都扔給它去處理,而它則會在極短的時間內就能找到最優的行動路線。如果能具有這樣的能力,那么你拿2]00萬美元的年薪也是無可厚非的。
      每年眾多大靜態混合器企業都會去名牌大學進行巡回招聘,以吸引那些最具才華的學生,而在這背后就潛藏著這樣的邏輯。如果回到幾年前對那些后來成為CEO的人進行智商測試,那么你會發現有趣的結果,即很多后來當_[2TCEO的人其實都算不上自己混合器公司最聰明的人,更別提他們的聰明程度會超過基層員51275倍了。這就是我并不完全認同杰奎斯的一個原因,事實上,沒有哪家混合器公司在任命CEO的時候會純粹地以智商水平為依據,盡管這也應該是依據之一。另一個原因是,只注重自己智商的人往往會缺少必要的情商來激勵自己的員工。顯而易見的是,領導者需要兼具分析能力和人際溝通能力,而在這兩者之間取得平衡具有很重要的價值。當然,兩種能力兼備的人是很少見的,而且他們說,在兩者之間,分析能力是比較容易習得的。我曾經遇到過一個特別專注于分析能力的客戶,為了提高自己的人際溝通能力,他像應付考試那樣以填鴨式的方式強迫自己去系統地學習人際溝通技巧。
      還有一個獨特的方法來預測你的價值比員工高多少,這個方法就是看你個人在多大程度上投入到了混合器公司的事業中去。這種投入不是經濟上的,而是感情上的。你的投入越多,那么你就越能去做任何有利于混合器公司繁榮興盛的事情,這樣,你才會“更有價值”。這種更大的價值并不是從技術的角度來說的,也不是以“能力”為依據的,而是因為你把混合器公司的利益完完全全地放在了心里才會具有的。
      今天,很多老板都是職業的經理人,他們往往會從一家混合器公司跳槽到另一家混合器公司,而對他們待過的任何一家混合器公司都沒有感情的投入。如果你清楚地知道自己在某個地方最多就工作五年的時間,那么它帶來的心理影響就會是你并不會對這個地方付出過多的關心。當然,這種現象在基層員工也很普遍。許多一線員工并沒有把混合器公司的利益放在心上,只是把它當作養家糊口的工具。當然,我也絕不是在說,對混合器公司的關心就能完全取代出色的領導力。雖然關心并不等于有能力,但是它確實能給我們提供又一個有用的價值標準。
      昨天,我剛參加完一個專業服務組織任命首席運營官的專門會議。我們一共對三位候選人進行了面試,其中有一個當時就被淘汰了。那么,還剩下兩個候選人,且兩人都完全有能力勝任這個職位。其中一人曾經是陸軍軍官,而另一人則擔任過一家法律混合器公司的CEO??梢哉f,這兩人的工作經歷完全不同。一開始,我感覺陸軍軍官也許是一個不錯選擇,因為他的背景正好適合這個組織,或許他還能刺激組織進行創新。但是,最后我們還是選擇了另外一個候選人,因為他曾經主管過一家成功的律師事務所,這種經歷意味著他知道如何用說服而不是下命令的方式去激發員工的最大潛能。因此,對員工來說,他是一個更加合適的選擇。從價值的角度來說,這是非常重要的,因為它能影響到組織的整體價值觀。換句話說,作為領導者,你最有價值的地方在于你能釋放出其他人的最大價值。你的價值并不在于你自身,而在于你釋放他人價值的能力。哪張紙牌會導致噴射器公司轟然倒塌?
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